Ärzt­li­che Lei­tung im Kran­ken­haus: Der Arzt als Manager

10.03.2014 | Politik

Moti­vie­rende Arbeits­fak­to­ren hän­gen ganz wesent­lich von wirt­schaft­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen ab, aber noch viel mehr von den Füh­rungs­kräf­ten – sagt der Kuri­en­ob­mann-Stell­ver­tre­ter der ange­stell­ten Ärzte Tirol, Die­ter Kölle. Von Agnes M. Mühlgassner

Sind Begriffe aus dem klas­si­schen Manage­ment wie bei­spiels­weise Stra­te­gie­ziele, ope­ra­tive Pla­nung oder auch Ziel­ver­ein­ba­rung auch auf die Füh­rung eines Kran­ken­hau­ses über­trag­bar? „Ein­ge­schränkt“ – lau­tet die Ant­wort von Die­ter Kölle, Kuri­en­ob­mann-Stell­ver­tre­ter ange­stellte Ärzte der Ärz­te­kam­mer Tirol und Lei­ter der Abtei­lung für Frau­en­heil­kunde und Geburts­hilfe am Bezirks­kran­ken­haus Schwaz. Natür­lich brau­che es auch im Kran­ken­haus eine stra­te­gi­sche Pla­nung: etwa beim Per­so­nal oder auch bei der Frage, wie sich ein Kran­ken­haus ent­wi­ckeln soll.

„Pro­ble­ma­tisch“ wird es nach Ansicht von Kölle dann, wenn bei­spiels­weise Vor­ga­ben für eine bestimmte Anzahl von zu absol­vie­ren­den Ope­ra­tio­nen gemacht wer­den müs­sen. „In die­ser Hin­sicht kön­nen Ziel­ver­ein­ba­run­gen schon bedenk­lich sein, weil wir ja Men­schen behan­deln, die ein Pro­blem haben und nicht Hand­lun­gen durch­füh­ren, um eine bestimmte Zahl zu pro­du­zie­ren wie in einer Fabrik.“ Das könne man nicht machen, wenn man Medi­zin „ethisch“ betrei­ben wolle.

Ein Kran­ken­haus sieht Kölle „grund­sätz­lich“ als Dienst­leis­tungs­be­trieb, der einen bestimm­ten Grund­auf­trag – der zu defi­nie­ren ist – zu erfül­len hat und zwar „best­mög­lich“. Der Kuri­en­ob­mann-Stell­ver­tre­ter führt wei­ter aus: „Es ist auch in Ord­nung zu sagen, dass die­ser Auf­trag mit einem ver­nünf­ti­gen, öko­no­mi­schen Ein­satz zu erfül­len ist.“ Denn unnö­tig Res­sour­cen zu ver­schwen­den sei auch unethisch. Wie ist also vor­zu­ge­hen? Für Kölle ist klar: „Das, was zu tun ist, muss medi­zi­nisch best­mög­lich und öko­no­misch effi­zi­ent gemacht wer­den. Das ist ethisch vertretbar.“

In einem engen Zusam­men­hang mit den wirt­schaft­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen sieht der Ver­tre­ter der ange­stell­ten Ärzte auch die Moti­va­tion – wobei hier nicht immer nur das Geld gemeint ist, wie er aus­drück­lich betont. „Viel wesent­li­cher“ sei es, moti­vie­rende Arbeits­be­din­gun­gen zu gestal­ten, nicht unnö­tig am Per­so­nal zu spa­ren, den Mit­ar­bei­tern aktiv Fort­bil­dun­gen anzu­bie­ten und diese dabei finan­zi­ell zu unter­stüt­zen – oder die Kos­ten zur Gänze zu über­neh­men. „Das sind moti­vie­rende Arbeits­fak­to­ren, die ganz wesent­lich von wirt­schaft­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen abhän­gen, aber noch viel mehr von den Füh­rungs­kräf­ten“, wie Kölle betont. Wenn auch seit rund zehn Jah­ren im Anfor­de­rungs­pro­fil für Füh­rungs­po­si­tio­nen im Kran­ken­haus das Absol­vie­ren eines Manage­ment-Kur­ses als Vor­aus­set­zung genannt wird, zwei­felt Kölle, „ob diese Kurse für den ärzt­li­chen Bereich auch tat­säch­lich das Rüst­zeug mit­ge­ben, das man dann wirk­lich braucht“. Seine Kri­tik: Es werde zwar jede Menge über Public Health und wirt­schaft­li­che Aspekte ver­mit­telt; die Berei­che psy­cho­lo­gi­sche Füh­rung, Moti­va­tion von Mit­ar­bei­tern oder aber wie man Arbeits­ab­läufe so gestal­tet, dass die Mit­ar­bei­ter moti­viert sind, feh­len oft. Auch der erfolg­rei­che Abschluss einer sol­chen Aus­bil­dung sei keine Garan­tie für die Umset­zung, denn das wie­derum hänge „ganz stark von der Ein­zel­per­son ab“.

Große Her­aus­for­de­run­gen für die Insti­tu­tion Kran­ken­haus ins­ge­samt sieht Kölle auch durch die Genera­tion Y gege­ben. Diese nach 1985 Gebo­re­nen wol­len gere­gelte und plan­bare Arbeits­zei­ten, Arbeits­in­halte und Arbeits­zei­ten müs­sen sinn­voll gestal­tet sein. Wer­den diese Anfor­de­run­gen nicht erfüllt, sind sie eher bereit, den Arbeits­platz zu wech­seln als sich anzu­pas­sen. Kölle ist über­zeugt, dass „Platz ist“ für die Ange­hö­ri­gen der Genera­tion Y. Doch deren Lebens- und Arbeits­mo­dell lasse sich nur umset­zen, wenn ent­spre­chend Per­so­nal und auch finan­zi­elle Res­sour­cen vor­han­den sind. Ansätze, die die­sen Ansprü­chen zumin­dest etwas gerecht wer­den – Stich­wort Arbeits­zeit­ge­setz – sieht Kölle gege­ben. Aller­dings wirkt die demo­gra­phi­sche Situa­tion den Bestre­bun­gen der Genera­tion Y nach mehr Frei­zeit zuwi­der, denn „im ärzt­li­chen Bereich wird es immer schwie­ri­ger, die jetzt erfor­der­li­chen per­so­nel­len Res­sour­cen auf­zu­wei­sen“, weiß Kölle aus eige­ner Erfah­rung. Hier könnte ein Cir­cu­lus vitio­sus ent­ste­hen: Viele Ver­tre­ter der Genera­tion Y sind dadurch noch weni­ger moti­viert und wer­den dem Spi­tal den Rücken keh­ren. Etwas, woran man „arbei­ten muss“, wie Kölle sagt. Und er schränkt auch gleich­zei­tig ein: „Eine Lösung dafür ist auch schwie­rig zu errei­chen.“ Das Thema Genera­tion Y sei zwar in den Füh­rungs­ebe­nen der Spi­tä­ler bekannt, lasse sich aber schon jetzt nicht umset­zen – „ein­fach aus Personalmangel“.

Beson­ders kri­tisch sieht der Kuri­en­ob­mann-Stell­ver­tre­ter die „zuneh­mende Ten­denz, die Funk­tion des ärzt­li­chen Direk­tors sehr zu beschnei­den“. Ver­wal­tung und wirt­schaft­li­ches Manage­ment wür­den zuneh­mend die allein bestim­men­den Kräfte in Kran­ken­häu­sern. Hier gilt es, gegen­zu­steu­ern, sagt Kölle: „Ärzte kön­nen im Manage­ment und auch in der Ver­wal­tung sehr viel ein­brin­gen.“ Erst kürz­lich hät­ten Unter­su­chun­gen von Ver­sor­gungs­zen­tren in der Schweiz erge­ben, dass die ärzt­lich geführ­ten letzt­lich auch wirt­schaft­lich bes­ser abschneiden.

Ärzte füh­ren besser

Wel­che posi­ti­ven Aus­wir­kun­gen es hat, wenn Ärzte Spi­tä­ler füh­ren, belegt eine Stu­die von McKinsey&Company und der Lon­don School of Eco­no­mics unter Mit­ar­beit von Aka­de­mi­kern der US-ame­ri­ka­ni­schen Uni­ver­si­tä­ten Stan­ford und Har­vard aus dem Jahr 2010 („Manage­ment in Health­care: Why good prac­tice really mat­ters“). Dafür wur­den im Jahr 2006 zunächst 104 Spi­tä­ler des Natio­nal Health Ser­vice (NHS) und 22 pri­vate Spi­tä­ler in Groß­bri­tan­nien unter­sucht und 2009 auf 1.194 Spi­tä­ler in den USA, Kanada, Schwe­den, Deutsch­land, Frank­reich und Ita­lien aus­ge­wei­tet. Um das Manage­ment zu eva­lu­ie­ren, wur­den dop­pel­blinde Befra­gun­gen der Abtei­lungs- und Bereichs­lei­ter sowie der Kran­ken­haus­ma­na­ger durch­ge­führt. Fazit: Jene Spi­tä­ler, an deren Spitze ein Arzt steht, hat­ten ins­ge­samt bes­sere Bewer­tun­gen beim Manage­ment. Spi­tä­ler mit einer hohen Anzahl an ärzt­li­chen Füh­rungs­kräf­ten schnit­ten ins­ge­samt um 50 Pro­zent bes­ser ab als andere. Dar­aus schlos­sen die Stu­di­en­au­toren, dass Füh­rungs­kräfte, die aus der Medi­zin kom­men, den Spi­tals­be­trieb schein­bar bes­ser ver­ste­hen und ärzt­li­ches Per­so­nal dadurch auch bes­ser füh­ren können.

© Öster­rei­chi­sche Ärz­te­zei­tung Nr. 5 /​10.03.2014

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