Wenn Ärzte Spi­tä­ler lei­ten: Medi­zin & Manage­ment = Erfolg

25.10.2011 | Poli­tik

Spi­tä­ler mit einer hohen Anzahl an ärzt­li­chen Füh­rungs­kräf­ten schnit­ten bei einer Eva­lu­ie­rung des Manage­ments um 50 Pro­zent bes­ser ab als andere. Dadurch nimmt nicht nur die Qua­li­tät der Gesund­heits­ver­sor­gung zu, die Spi­tä­ler arbei­ten sogar effi­zi­en­ter.
Von Marion Huber

In Öster­reich ist die Orga­ni­sa­tion der Spi­tä­ler durch die kol­le­giale Füh­rung, bestehend aus ärzt­li­chem Direk­tor, Direk­tor des Pfle­ge­diens­tes, Ver­wal­tungs­di­rek­tor und tech­ni­schem Direk­tor, struk­tu­riert. Damit hat sich das Füh­rungs­kon­zept immer wei­ter von der Ärz­te­schaft weg und hin zu den admi­nis­tra­ti­ven und betriebs­wirt­schaft­li­chen Dis­zi­pli­nen ent­wi­ckelt – was direkte Aus­wir­kun­gen auf die Spi­tä­ler hat, wie Stu­dien bele­gen.

Ist die kol­le­giale Füh­rung den­noch zeit­ge­mäß? Dass sie zumin­dest ein „gutes Modell“ ist, sagen Univ. Prof. Petra Kohl­ber­ger, Vor­stän­din für Medi­zin und Pflege der KAGes (Stei­er­mär­ki­sche Kran­ken­an­stal­ten­ge­sell­schaft) und Ingrid Federl, ärzt­li­che Direk­to­rin des LKH Steyr. Aller­dings mit einer Ein­schrän­kung, wie Kohl­ber­ger betont: „Nur wenn die Balance zwi­schen Medi­zin, Pflege und Ver­wal­tung stimmt!“ Auch für Federl ist es wich­tig, „dass in der Füh­rung alle Sicht­wei­sen berück­sich­tigt wer­den“. „Damit wird die kol­le­giale Füh­rung aber zu einer Grat­wan­de­rung, bei der man um Lösun­gen rin­gen und einen Kon­sens fin­den muss“, zeigt Kohl­ber­ger die Schat­ten­sei­ten auf. Denn wenn die Betriebs­wirt­schaft die Ober­hand bekäme und die Medi­zin und Pflege einen Schritt zurück­tre­ten müss­ten, wäre das „nicht im Sinne der Pati­en­ten und Mitarbeiter!“

Beson­ders ange­sichts des wach­sen­den öko­no­mi­schen Drucks, der gefor­der­ten Ein­spa­run­gen und des zuneh­men­den Ärz­te­man­gels steht das Gesund­heits­we­sen vor gro­ßen Her­aus­for­de­run­gen; auch ein Über­den­ken der Füh­rungs­struk­tu­ren ist daher ange­bracht. So heißt es im Arti­kel „When cli­ni­ci­ans lead“, der im Februar 2009 in McK­in­sey Quar­terly, einer Fach­zeit­schrift für Manage­ment und Betriebs­wirt­schaft, publi­ziert wurde, dass nur Ärzte in der Lage sind, künf­tig sol­che Füh­rungs­rol­len zu über­neh­men – sie tref­fen nicht nur direkt am Pati­en­ten und im Spi­tal jene Ent­schei­dun­gen, wel­che die Qua­li­tät und Effi­zi­enz der Gesund­heits­ver­sor­gung aus­ma­chen, son­dern ver­fü­gen auch über das Fach­wis­sen, um sinn­volle Stra­te­gien für die Zukunft des Gesund­heits­we­sens zu ent­wi­ckeln.

Qua­li­tät und Effizienz

Ein posi­ti­ves Bei­spiel aus dem genann­ten Bei­trag: Eine Abtei­lung des US-ame­­ri­­ka­­ni­­schen Kriegs­­­ve­­te­ra­­nen-Minis­­te­­ri­ums, die Vete­rans Health Admi­nis­tra­tion, schrieb Mitte der 1990er Jahre so schlechte Zah­len, dass sie kurz vor der Schlie­ßung stand. Als ein Arzt die Lei­tung über­nahm, struk­tu­rierte er die Abtei­lung kom­plett um. Bald dar­auf war das Kriegs­­­ve­­te­ra­­nen-Minis­­te­­rium bei der kli­ni­schen Qua­li­tät füh­rend: Das Ster­be­ri­siko der über 65-jäh­­ri­­gen Män­ner, die von des­sen Ein­rich­tun­gen behan­delt wer­den, liegt 40 Pro­zent unter dem US-ame­­ri­­ka­­ni­­schen Durch­schnitt; die Pati­en­ten­zu­frie­den­heit stieg auf 83 Pro­zent und war damit zwölf Pro­zent über dem Durch­schnitt – und das, obwohl sich die Pati­en­ten­zah­len in den dar­auf­fol­gen­den zehn Jah­ren ver­dop­pel­ten.

Die­ser posi­tive Ent­wick­lungs­trend durch ärzt­li­che Füh­rung wird durch eine wei­tere Stu­die („Manage­ment in Health­care: Why good prac­tice really mat­ters“) belegt, die von McKinsey&Company und der Lon­don School of Eco­no­mics unter Mit­ar­beit von Aka­de­mi­kern der US-ame­­ri­­ka­­ni­­schen Uni­ver­si­tä­ten Stan­ford und Har­vard im Jahr 2010 erstellt wurde. Dafür wur­den im Jahr 2006 zunächst 104 Spi­tä­ler des Natio­nal Health Ser­vice (NHS) und 22 pri­vate Spi­tä­ler in Groß­bri­tan­nien unter­sucht; 2009 wurde die For­schung auf 1.194 Spi­tä­ler in den USA, Kanada, Schwe­den, Deutsch­land, Frank­reich und Ita­lien aus­ge­wei­tet. Um das Manage­ment zu eva­lu­ie­ren, wur­den dop­pel­blinde Befra­gun­gen der Abtei­­lungs- und Bereichs­lei­ter und der Kran­ken­haus­ma­na­ger durch­ge­führt. Laut den For­schungs­er­geb­nis­sen schnit­ten Spi­tä­ler mit einer hohen Anzahl an ärzt­li­chen Füh­rungs­kräf­ten um 50 Pro­zent bes­ser ab als andere. Jene Spi­tä­ler, an deren Spitze ein Arzt steht, hat­ten ins­ge­samt bes­sere Bewer­tun­gen beim Manage­ment. Dar­aus schlos­sen die Stu­di­en­au­toren, dass Füh­rungs­kräfte, die aus der Medi­zin kom­men, den Spi­tals­be­trieb schein­bar bes­ser ver­ste­hen und ärzt­li­ches Per­so­nal dadurch auch bes­ser füh­ren kön­nen.

Als ärzt­li­che Direk­to­rin des Kran­ken­hau­ses Hiet­zing in Wien kann Bri­gitte Ettl das nur bestä­ti­gen: „Ein Arzt als Füh­rungs­per­son – vor­aus­ge­setzt er hat eine ent­spre­chende Mana­ge­­ment-Aus­­­bil­­dung – hat mit Pri­mar­ärz­ten eine ganz andere Gesprächs­ba­sis als jemand, der aus der Wirt­schaft kommt. Hier gibt es eine gemein­same Gesprächs­ebene und einen gemein­sa­men über­ge­ord­ne­ten Zweck, näm­lich die Behand­lung des Pati­en­ten.“ Ettl ist zutiefst über­zeugt davon, dass die kol­le­giale Füh­rung somit „alles andere als ein zeit­ge­mä­ßes Modell“ ist.

Die Ent­schei­dung, Medi­zin und Manage­ment zu tren­nen, ist dem­nach falsch – denn gerade die Kom­bi­na­tion von kli­ni­scher Erfah­rung und Manage­ment­fä­hig­kei­ten ist den Ergeb­nis­sen zufolge der Schlüs­sel zu bes­se­rem Kran­­ken­haus-Mana­ge­­ment. Die Stu­dien zei­gen: Ärzt­lich geprägte Füh­rungs­struk­tu­ren in Spi­tä­lern erhö­hen die Qua­li­tät und Pro­duk­ti­vi­tät der Gesund­heits­ver­sor­gung. Beson­ders in Zei­ten von unter­be­setz­ten Spi­tals­ab­tei­lun­gen, Ein­spa­run­gen und Ärz­ten, die in gro­ßer Zahl abwan­dern, ist es an der Zeit, die Füh­rungs­struk­tu­ren zu über­den­ken – ein Erfolgs­mo­dell scheint gefun­den.

Tipps:

Manage­ment in Health­care:

Why good prac­tice really mat­ters (2010)
http://worldmanagementsurvey.org

The McK­in­sey Quar­terly:
When cli­ni­ci­ans lead (Februar 2009)
www.mckinseyquarterly.com

Inter­view – Univ. Doz. Robert Hawliczek

„Untaug­li­ches Modell“

Wie Kran­ken­häu­ser von einem Arzt an der Spitze pro­fi­tie­ren und was sich dafür an der öster­rei­chi­schen Füh­rungs­struk­tur ändern muss, erklärt Univ. Doz. Robert Haw­li­c­zek, Refe­rent für lei­tende Ärzte der Ärz­te­kam­mer für Wien, im Gespräch mit Marion Huber. Für ihn stellt die kol­le­giale Füh­rung ein „untaug­li­ches Modell“ dar.

ÖÄZ: Wel­che Vor­teile hat es, wenn ein Arzt an der Spitze eines Spi­tals steht?
Haw­li­c­zek: Durch die Kom­bi­na­tion von kli­ni­schem Fach­wis­sen – also Erfah­rung an der Pati­en­ten­front – und Manage­ment­wis­sen wer­den nicht nur die Qua­li­tät und das Per­so­nal­ma­nage­ment ver­bes­sert, son­dern auch die Kos­ten gesenkt. Es würde wesent­li­che öko­no­mi­sche Vor­teile für das Kran­ken­haus bedeu­ten, weil das Geld und die Res­sour­cen auch dort ankom­men, wo sie wirk­lich hin­ge­hö­ren, näm­lich beim Pati­en­ten. Ver­schie­denste, auch empi­ri­sche Stu­dien bele­gen das.

Wenn die Vor­teile auf der Hand lie­gen, warum hat sich das Modell nicht durch­ge­setzt?

Wir haben das Pro­blem, dass es gegen­über Ärz­ten in Füh­rungs­po­si­tio­nen mas­sive Vor­ur­teile gibt: So heißt es etwa, Ärzte könn­ten nicht mana­gen, wären Kos­ten­ver­ur­sa­cher und hät­ten geschäft­li­che Inter­es­sen. Ein wei­te­res Dogma, das von den Kran­ken­kas­sen kommt, ist, dass Ärzte als Gesun­d­heits­­­dienste-Anbie­­ter von den Zah­lern streng getrennt wer­den müs­sen und wir Ärzte daher nicht mit­re­den dür­fen. Ein Punkt, der voll­kom­men absurd ist und in den Stu­dien auch klar wider­legt wird.

Was ist das Pro­blem an den Füh­rungs­struk­tu­ren in öster­rei­chi­schen Spi­tä­lern?
Unsere ver­krus­te­ten Struk­tu­ren haben so viele Stör­fak­to­ren ein­ge­baut, die ärzt­li­chen Füh­rungs­kräf­ten im Weg ste­hen, sodass sie kaum Spiel­raum haben, um zu mana­gen. Das Ein­zige, was uns Ärz­ten bleibt, sind die Ver­ant­wor­tung und die Kon­se­quen­zen – die dür­fen wir unein­ge­schränkt tra­gen. Wir haben aber keine Mög­lich­keit, etwa den Per­so­nal­ein­satz und die Dienst­zei­ten den struk­tu­rel­len Not­wen­dig­kei­ten im Sinn der Pati­en­ten­ver­sor­gung anzu­pas­sen. Das Modell der kol­le­gia­len Füh­rung steht all den Erkennt­nis­sen aus den Stu­dien abso­lut ent­ge­gen – es ist ein voll­kom­men untaug­li­ches Modell. In ande­ren Län­dern, wie etwa in Ita­lien, müs­sen Kran­ken­häu­ser sogar per Gesetz von einem Arzt gelei­tet werden.

Was muss sich also Ihrer Mei­nung nach ändern?
Was wir brau­chen, sind Berei­che – egal ob Sta­tio­nen, Abtei­lun­gen etc. – die rela­tiv auto­nom sind und von ärzt­li­chen Mana­gern geführt wer­den. Diese Mana­ger müs­sen dort einen ent­spre­chen­den Ent­schei­dungs­frei­raum etwa vom Per­so­nal bis hin zum Bud­get haben. Das sind Modelle, die funk­tio­nie­ren und öko­no­misch sind, weil sie sich direkt an den Bedürf­nis­sen der Pati­en­ten ori­en­tie­ren, anstatt sinn­lose Umwege zu machen. In Öster­reich ist das lei­der abso­lut nicht gege­ben. Dem ste­hen näm­lich Hier­ar­chien oder falsch ver­stan­dene Stan­des­dün­kel ent­ge­gen. Aber: Wenn man über Öko­no­mi­sie­rung von Spi­tals­be­trie­ben nach­denkt – ohne Leis­tungs­ver­lust, wie das immer gepre­digt wird – ist es ent­schei­dend, auch über die Struk­tu­ren und die Ent­schei­dungs­trä­ger nach­zu­den­ken.

© Öster­rei­chi­sche Ärz­te­zei­tung Nr. 20 /​25.10.2011