Nach einer breit angelegten Untersuchung gelten mehr als 50 Prozent der österreichischen Ärztinnen und Ärzte von Burnout belastet und schon in eine von drei Burnout-Phasen einordenbar. Eine andere Untersuchung belegt, dass sich deutlich weniger als ein Drittel aller angestellten Ärzte mit ihrem Dienstgeber identifiziert. Im niedergelassenen Bereich gibt es schon mehr Wahlärzte als Kassenärzte. Die Wahlärzte haben – so die Erfahrung aus zahlreichen Ausschreibungen von Kassenstellen – kaum Interesse, sich für eine solche zu bewerben. Ebenso nimmt das Interesse angestellter Ärzte an einer kassenärztlichen Praxis ab. Umfragen bescheinigen gleichzeitig den Wahlärzten die höchste Berufszufriedenheit.
Wenn es stimmt, dass es Aufgabe der Führung ist, die Ziele einer Organisation zu vermitteln, die Zusammenarbeit zur Erreichung dieser Ziele zu ermöglichen und zu fördern, sowie bei allen Beteiligten Motivation und Arbeitszufriedenheit zu erhöhen, dann hat die Führung in einem Großteil der Gesundheitseinrichtungen schwer gepatzt. Statt die Organisation durch die Übertragung von Selbstverantwortung, Nutzung und Steigerung der intrinsischen Motivation der Leistungserbringer und fairem Entgelt zukunftssicher zu machen, setzen die Führungsverantwortlichen im österreichischen Gesundheitswesen auf einen eher autoritären, patriarchalischen Führungsstil zur Willensdurchsetzung. Ausgehend von den höchsten Entscheidungsträgern im System gilt das Paradigma, über indirekte Führungsinstrumente wie rechtliche und organisatorische Rahmenbedingungen das Handeln der im Gesundheitswesen Tätigen bis in die operative Versorgungsebene der direkten Patientenversorgung zu dirigieren.
Dies geschieht nicht zuletzt aus der Angst, dass direkte Führungsstrukturen mit ihren partizipativen und situativen Elementen die indirekten Vorgaben umgehen und damit Ursache für Effizienzverluste sein könnten. Dem gilt es durch Dokumentationspflichten, Monitoring, Kontrollen und Sanktionen aber auch durch Einschränkung von Entscheidungsmöglichkeiten und Freiräumen vorzubeugen. Dass der Zenit dieser Strategie noch nicht erreicht ist, zeigt die Gesundheitsreform 2013 mit ihren neuen übergeordneten Kontroll- und Steuerungsinstrumenten.
In der Umsetzung der indirekten Führungsvorgaben neigen die Krankenanstaltenbetriebsgesellschaften dazu, mit einem der kollegialen Führung übergeordneten Management den Geist krankenanstaltenrechtlicher und ärzterechtlicher Vorgaben zu relativieren. Ebenso bringen auch die Sozialversicherungen unter Verweis auf ihre Vorgaben die Vertragsärzte in Bedrängnis, wenn die Vertragsbedingungen mit den berufsrechtlichen Pflichten der Ärzte und den medizinisch-wissenschaftlichen Erfordernissen kollidieren.
Unreflektiert und im Dunkeln bleibt bei dieser zentralistischen Willensdurchsetzung die Frage, ob das ökonomische Ziel der Rationalisierung und Effizienzsteigerung mit dieser Methode überhaupt erreicht werden kann. Oder wird geflissentlich übersehen und verschwiegen, dass diese indirekten Führungsinstrumente ein großes Potential in sich tragen, selbst Ineffizienzen zu erzeugen. Schließlich erfordern sie ein hohes Maß an Kontrollmechanismen, ‑gremien und ‑instrumenten, die in der Regel als Administration und Bürokratie wahrgenommen werden. Die unter die Transaktionskosten fallenden Aufwendungen für solche Einrichtungen können in Kombination mit den durch sie verursachten Folgen wie Demotivation und Resignation der Leistungsträger durchaus die erwarteten Effizienzeffekte gegen Null führen und eine Abwärtsspirale auslösen, die die Leistungsfähigkeit einer Organisation oder des gesamten Systems nachhaltig negativ beeinflusst.
Artur Wechselberger
Präsident der Österreichischen Ärztekammer
© Österreichische Ärztezeitung Nr. 5 /10.03.2013